转自：中国改革报
□ 袁 鹏 刘虹雨
面对建筑行业严峻形势挑战，中铁建设集团有限公司（以下简称中铁建设）认真贯彻国企改革三年行动要求，以人事、劳动和分配改革为突破口，向改革要动力，向管理要效益，以全员绩效考核为引领，逐步构建形成人才发展、人才激励、人才培养、人才评价四位一体的人才管理体系，为企业高质量发展提供坚实的人才保障。
职级体系+全员绩效考核
实现管理人员能上能下
中铁建设人力资源负责人介绍，为解决员工职业发展方式单一化问题，集团将所有员工分为管理岗位、专业岗位、技能岗位和操作岗位共四大类，横向18条岗位序列，纵向6级发展阶梯，形成了横向多序列、纵向多层级、上有专家库、下有人才池、晋升有通道、退出有机制的人力资源职业发展管理体系，打通了上下的通道。
上和下的关键在考核。有别于其他企业，中铁建设的绩效考核更加突出全覆盖、可量化。公司搭建全员绩效考核体系，考核结果直接与管理序列人员的调整和专业序列人员职级晋升挂钩。2021年职级调整完成后，1249人绩效考核结果优而实现职级晋级，23人由于绩效考核结果劣而实施职级降级。2019年以来，公司党委管理的干部中有9名同志由于年度绩效考核不理想由正职调整为副职或被免去相应职务，4名曾调整为副职的同志由于出色的业绩考核结果被重新任命为正职。
用工模式转换+全员绩效考核
实现员工能进能出
如何打破国有企业铁饭碗思想痼疾，中铁建设给出了解决方案：深入推进劳动用工改革，完善劳动合同转换机制，在员工总量守恒、职工队伍稳定的前提下，推行优胜劣汰，畅通进出通道。员工可通过绩效考核成绩优异、提升学历、考取注册类证书、成长为重要管理岗位人员等方式，实现向上转换合同。同时，对于绩效成绩差、违法乱纪、经培训仍不胜任工作等情况则向下转换合同或解除合同。2021年，全集团共有543人进行劳动合同转换。其中，向上转换492人，向下转换50人，39人由一定任务合同转为劳务派遣用工，11人由固定期合同转为一定任务合同。
针对总部员工，中铁建设实行末位淘汰制，通过引入第三方机构，对总部员工关键绩效指标（KPI）、工作任务指标（GS）和综合评价指标进行复核，确保了员工有激情、在状态，总部大脑作用得以充分发挥。
职级薪酬+全员绩效考核
实现收入能增能减
为提升一线及核心员工薪酬竞争力，中铁建设积极与市场接轨，全面优化职工薪酬体系，将原有的岗薪制优化为职级制，在员工薪酬水平总体不降低的原则下，更加突出向一线项目部倾斜、向项目核心岗位人员倾斜，真正体现论绩效论英雄。为此，中铁建设建立6级54档职级薪酬体系，每一个薪档的标准清清楚楚，每年动态调整职级薪酬，明确了增减的依据。2021年绩效调薪完成后，822人绩效考核结果优而实现薪档晋升，人均月收入上涨333元，最高上涨420元；45人因绩效考核等级为D、E而薪档调降，人均月收入下降293元，最高调降500元。
既要确保公平，又要合理拉开差距，中铁建设将绩效考核成绩与员工年度效益奖金和月度绩效工资挂钩，同时将个人绩效与公司（部门）绩效相关联，公司（部门）年终绩效结果可直接影响个人绩效系数加成。新机制实施以来，在同一单位条件下，同级别管理层人员年度薪酬差距最高达到23%，同职级员工年度薪酬差距最高达到21%。
