小新说
党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央高度重视国资国企工作。习近平总书记站在党和国家工作大局的高度，就国有企业改革发展和党的建设发表一系列重要讲话、作出一系列重要指示和重大部署。习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，是习近平新时代中国特色社会主义思想的“国企篇章”，为新时代国资国企工作指明了方向、提供了根本遵循。
十年来，国内外经济形势复杂演变。针对国际金融危机不利影响、新冠肺炎疫情严重冲击、国内“三期叠加”带来新的经济下行压力等各类风险挑战，国资国企系统把改革发展和党的建设工作放到把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局中去谋划和推动，不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，充分发挥中国特色社会主义经济顶梁柱作用。
党的十八大以来，在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，国资国企发生了根本性、转折性、全局性的重大变化。这十年，是国资国企体制机制更加成熟定型的十年，是国有企业发展最全面、活力效率提升最显著、布局结构优化最明显的十年。十年来，国资国企改革发展的成就为新时代党和国家事业取得历史性成就、发生历史性变革作出了积极贡献。
2022年10月1日出版的《国资报告》杂志第10期推出了“国企这十年”特刊，本期特别策划《非凡十年 国企篇章》，通过五万多字的重磅报道，总览党的十八大以来国企高质量发展的非凡篇章。
全文分为三个篇章，小新为您依次分享。以下是《第二篇章：完整准确全面贯彻新发展理念，高质量发展基础更加稳固》。
非凡十年 国企篇章
十年来，国有经济战略支撑作用的更好发挥，得益于国资国企深入学习贯彻习近平总书记关于完整准确全面贯彻新发展理念、推动高质量发展的重要指示精神，坚持把新发展理念作为“指挥棒”，以“两利四率”考核体系为抓手，突出质量第一、效益优先，坚定不移走高质量发展道路。
一是坚持深化国有企业改革。习近平总书记指出：“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”十年来，国资国企始终坚持社会主义市场经济改革方向，破除一切不利于企业高质量发展的体制机制弊端，更好促进国有企业在与市场经济深度融合中不断增强活力、提高效率。
二是坚持加快国有经济布局优化和结构调整。习近平总书记指出：“要按照创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念的要求，推进结构调整、创新发展、布局优化，使国有企业在供给侧结构性改革中发挥带动作用。”十年来，国资国企以深化供给侧结构性改革为主线，坚持有所为有所不为，聚焦战略安全、产业引领、国计民生、公共服务等功能，调整存量结构，优化增量投向，不断增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。
三是坚持强化企业创新主体地位。习近平总书记强调：“创新是引领发展的第一动力，要加强知识、人才积累，不断突破难题、攀登高峰，国有企业要做落实新发展理念的排头兵、做创新驱动发展的排头兵、做实施国家重大战略的排头兵。”十年来，国资国企勇挑重担、敢打头阵，勇当原创技术的“策源地”，加快构建以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，促进产业链创新链深度融合，提升国有企业原创技术需求牵引、源头供给、资源配置、转化应用能力。
2021年，中央企业营业收入利润率为6.8%，比2012年提高1.8个百分点；研发投入强度为2.5%，比2012年提高0.8个百分点；全员劳动生产率为69.4万元/人，比2012年增长82%；资产负债率总体稳定在管控线以内，近年来持续下降。从这样一组关键数据不难看出，这十年，以央企为代表的国有企业已经从偏重规模和速度的粗放型增长加快转向更加注重质量和效率的集约型增长。
改革增活力：
把准国企改革“试金石
用好高质量发展的“金钥匙”
深化改革是推进高质量发展的“金钥匙”，高质量发展是检验改革成效的“试金石”。党的十八大以来，特别是十八届三中全会之后，国资国企按照“1+N”政策体系要求，持续深化改革，实施国企改革三年行动，不断激发高质量发展活力。
转变思想观念总开关。
改革开放四十年了，一直在改革，还有继续改革的必要吗？一些人心中有着这样的疑问。
改革让中国一重重焕生机
在地处东北的中国一重，这样的想法还不是个别现象。那些年，中国一重流传着“一重就是重、谁也拱不动”“溜溜达达、两千七八”的顺口溜。哪怕是2016年中国一重已经出现了巨额亏损，一些人依旧无动于衷。
2016年，刘明忠调任中国一重党委书记、董事长时，一重的亏损已经达到了触目惊心的程度，人均营业收入仅为28.75万元，不到同行企业的五分之一。
“究其根源，最主要的就是干部解放思想的程度不够，对企业发展的信心不足，市场意识、服务意识严重缺乏，闯劲、冲劲、拼劲严重不足。”经过深入调研，刘明忠认为，要想保持行业领军地位、继续保持独立运行、继续留在“国家队”，中国一重的改革势在必行，而改革就要解决思想观念、活力动力、体制机制这三个核心问题。
2017年起，中国一重先后分4个阶段，围绕“四个滞后”“四不作风”“三讲三不讲”等多个主题，分3个层级，累计开展180余场次、近9000人次参与的解放思想大讨论，查找出11个方面226个具体问题。
扭转思想的过程中，中国一重动真碰硬，坚持不“变”思想就换人。先改“主席台”、再改“前三排”，累计调整不适应改革发展需要的领导干部98人、解除岗位合同95人、中层干部只拿生活费20人次、4个单位领导班子全体起立，累计处理处分309人次。实现了干部职工精神面貌的“蜕变”和企业发展质量效益的“聚变”。
2012年起，中国一重经济效益持续下滑，2016年亏损已达57亿元，是当年亏损额度最大、困难程度最高的中央企业之一。2017年中国一重即全面实现扭亏。从2018年到2021年，中国一重利润总额增幅424.95%，营业收入增幅200.43%。
戴和根出任中国化学董事长时，中国化学也处在极度困难的境地。中国化学一些人坚持认为，企业困难的根本原因，是国家限制煤化工产业发展。“怪政策、怪客户、怪市场，就是不怪自己。”戴和根说。为了让更多人正确看待企业发展中存在的问题，中国化学打出了一套组合拳。
“走出去”到先进企业对标学习，“关上门”发动员工大讨论，“请进来”开展专家辅导。探病寻源解放思想，发展天地为之一阔。中国化学开始促转型、抓改革、强管理，奋力补足短板，积极构建长板，一度陷入经营困局的企业实现浴火重生、再造升级：2021年实现营业收入1520.2亿元，是2016年的3倍；利润总额73.5亿元，是2016年的3.3倍。
2018年3月以来，中国化学总部开展全员竞聘上岗
在新兴际华和鞍钢集团，解放思想再踏改革征程，都是行之有效的破局之策。不过，这些企业改革时，都是处于困难状态。对于那些业绩尚可的企业来说，为何还要继续改革？中国一汽给出了答案。
2017年8月，徐留平调任中国一汽党委书记、董事长时，一汽的小日子过得还不错。但是，立足产业深刻变革、结构重大调整的关键节点，直面行业竞争空前激烈、一汽自主品牌发展滞后的残酷现实，徐留平提出，一汽不改不行，小改小革也不行。
两周时间，在78个单位，13万名员工举行了上千场“我为一汽做什么”大讨论。2017年9月9日，在大讨论活动总结会上，徐留平说：“我们的大讨论，除了凝聚人心，更带来了一种沉甸甸的责任。这种责任，要求我们把红旗复兴作为一汽重振自主，重塑一汽在汽车产业‘第一品牌、第一汽车’位置的关键一步。”
在汽车行业“三连跌”的严酷市场形势下，中国一汽经营业绩逆势上扬，销量、收入、利润实现了全面快速增长，成为国内汽车行业唯一实现销量、收入、利润全面增长的大型汽车企业集团。特别是中国一汽红旗品牌从2018年年销4700多辆上涨到2021年年销30万辆，增长了63倍。
找准切口，精准且稳。
实践证明，所有改革的最终落点，都是人。评价改革是否成功，敢不敢、会不会触碰个人利益，是一个很重要的标准。山东重工党委书记、董事长谭旭光认为：“要想解决国有企业历史积累的‘残’和‘缺’，就必须将改革进行到底。国企改革能否成功关键是企业一把手想不想改革、敢不敢亮剑。不换思想就换人，选好一把手改革就成功了一半。”
十年来，国资国企充分借鉴历史经验，根据时代变化，探索新的改革路径，进一步深化三项制度改革，有效激发了内部活力。
中煤集团在实行企业经理层成员任期制和契约化管理过程中，探索将党委负责同志、纪委书记等纳入管理范围。探索在分公司、项目部经营层推行任期制管理，在中层及以上领导干部实行聘任制，214户子企业全部推行。
鞍钢集团在对经营层实行任期制和契约化管理过程中，强化刚性执行。细分“不胜任”退出5种具体情形（低于“双70”“双80”；综合评价不称职；在本单位班子中连续2年排名末位；企业董事会或上级党委认为不适合继续任职；违法违纪或被问责处分处罚）。2021年，攀枝花钛材江油分公司、重机公司表面强化厂等5家企业10名经营班子成员因未完成契约底线目标，被免职并扣罚全部年度绩效薪酬；触发契约合格线的1家单位班子成员扣罚全部年度绩效薪酬，执行保底工资，对已兑现超发部分分月追回。
2021年，华润集团对考核结果未达到“双70”底线的，解聘退出12人，未达到“双80”及格线的，扣减全部绩效薪酬19人。2018—2020年任期综合考评整体排名靠后的28人（占比11%），分别给予退出集团管理干部序列等不同处理。
河南省资产管理公司按照省政府“不设行政级别”的要求，所有员工一律脱离行政编制和身份，董事长成冬梅也辞去省管干部身份，真正实现市场化选聘、契约化管理。她表示：“以前如果做得不好，可能还会有个退路；现在做不好，可能会被直接解聘。”
目前，河南资产所有高管和员工一律市场化选聘产生，一律不享有体制内编制，人事档案全部放在河南省人才交流中心，成为市场经济下只能背水一战的“打工人”。2021年，河南资产在职员工69人，人均管理资产8亿元，人均创造利税1500万元，处于行业领先水平，为服务实体经济提供了有力支撑。
河南资产召开年度工作会议，对优秀共产党员进行表彰
让干部能上能下，无疑要触碰一些人的利益。《国资报告》记者在采访调研中发现，相关国企在推进改革进程中，非常注重管理艺术和改革节奏，力求减少阻力，获得最佳改革效果。
总部带头，是国企推动这一改革的常见做法。
比如，2021年，中国能建对集团总部193个部门正副职及以下岗位实施竞聘上岗，这是自组建以来规模最大、层级最高、岗位最全、报名人数最多的内部竞聘。参加竞聘的773人914人次，其中70%以上人员来自基层单位，竞争最激烈的岗位竞争比达1：24。人员落聘率达到21%，人员更替率达到28%，159名获聘人员中超过三分之一来自基层单位。与竞聘前相比，部门内设副职及以上人员平均年龄降低4岁，年龄梯队、专业结构、人岗匹配度得到调整优化。
为让大家心服口服，山东重工集团采用“公开竞聘+挑战现任”的方式，实施“竞聘条件网上发布、评委现场打分、成绩当场公布”的“三公开”。
压力层层传递，活力不断迸发。十年来，国资国企全力打破铁饭碗，推进人员能进能出。
南方电网员工市场化退出3220余人，降岗降级13700余人。基本建立“重奖、保障、津贴”等多重激励体系，已奖励1.3亿元。
安徽省属企业全面实行公开招聘，全部签订劳动合同，全员开展绩效考核。近三年累计聘用各类人员4.14万人，保持连年增长，今年一季度末从业人员同比增加9609人；同时，结合减员增效、僵尸企业处置、破产清算等累计分流安置富余人员6万多人。
江西铜业构建“三个晋升条件、四个职位序列、十六级发展”的员工职位体系，实现跨部门、跨专业全员大排名，每年至少3%的员工职位降级，至少1%的员工进入内部人力资源市场，员工能进能出取得实质性突破。
上下有依据，进出看表现。国资国企致力于破除“大锅饭”，通过完善考核制度，创新探索奖惩机制，通过建立完善系统性、多元化的正向激励体系，让有限的资源发挥更大的激励效用，致力于推动收入能增能减，增强了对优秀人才吸引力，充分激发广大干部职工积极性创造性。
2019年，中粮率先在业务模式清晰、管控关系明确、发展目标具有挑战性的10家专业化公司探索实施三年任期激励机制。2022年，中粮集团首个任期经营目标圆满完成，2022—2024年任期经营目标责任书签署范围由10家专业化公司扩展到13家。
深圳供电局在经理层成员任期制和契约化管理的基础上，探索推行全员新型生产经营责任制，5000余名员工人人肩上扛指标。由原来“专业垂直管理、分别作业”模式改为“以网格为基础进行全业务综合作业”模式，一次性打包解决全部现场作业问题。以宝龙片区为例，整合后团队成员由53人减至36人，全年效率提升超35%。
如何找到对企业发展具有关键作用的骨干人才，并分析其激励状况，采取合适工具和有效措施促使他们发挥更大作用，是三项制度改革中避免高水平“大锅饭”的重要手段。
中国铁建坚持“二八定律”，由20%的核心骨干员工对80%的超额利润进行分配，持续推进工程承包板块项目部开展超额利润分享激励，在项目部层面打破“大锅饭”现象，激发项目创效潜力。全系统近100家子企业实施超额利润分享激励改革，项目综合收益率责任目标平均提高10%。
中国国新为解决行业内“只拿个人当期收益、不顾企业长期利益”等问题，在基金板块推行以“股权、跟投、超额收益递延、退出收益、运营”为核心的五捆绑机制，在金融服务、股权运作板块实行超额收益分享、薪酬递延，在所属上市公司全部实施股权激励计划，激励对象占全系统总人数的5%，着力打造事业共同体，激发干劲活力。
一批企业探索机构能增能减。比如，中国大唐积极推动所属企业中新能化本部扁平化机构设置和在京企业“拆庙压编”，其本部和直属中心编制从174个减至116个，精简比例超过33%；职能部室由10个压缩至8个，实现了专业技术力量下沉和运维单位一体化管理。
中国一重推进专职副书记、党群部门负责人等党务人员与经营管理岗位双向交流，在公司10名直属单位专职副书记中，此次由业务岗位转任4人，同时由党务岗位转任重要经营管理岗位2人。
建立机制，久久为功。
三项制度改革不是新生事物，改革开放至今已经探索40年。但改革始终在路上，且时有反复。如何建立长效机制？通过积极稳妥推进混合所有制改革，促进企业内部机制改革，不失为有效解决方案之一。
“要以‘改’促‘混’，通过建立和完善更加适应市场发展的机制，优化和调整混改企业利益相关者的责权关系，激活企业的运营活力和决策效率，提高企业整体效益。”中山大学副校长、管理学院教授、企业研究院院长，广东国有经济研究智库理事长李善民表示。
2020年，中国中车实施完成5个混改项目，并重点推动混改企业深度转换经营机制。2个项目推行了职业经理人制度；4个项目实施了核心员工持股；1个项目探索实施科技成果转化股权奖励，实现基础研发技术人员跟投。
国投在已完成混改的企业中，积极推行职业经理人制度，开展中长期激励。截至2022年4月底，国投聘任的130名职业经理人中，90%以上在混合所有制企业。同时，国投推动所属混合所有制企业建立多元化、系统性、多层次的中长期激励体系。国投具备条件开展中长期激励的企业中，92%为混合所有制企业，已实施中长期激励的达89%。
国投智能、美亚柏科携手共进
中钢洛耐科技股份有限公司在2020年混改引战时同步实施骨干员工持股，骨干员工以增资方式与战略投资者同股同价实现持股，500名关键岗位骨干员工通过持股平台持股比例达9.82%，实现了对关键岗位的科研人员、经营管理人员和业务骨干利益绑定，有效形成了利益、事业和命运共同体。
上港集团新设的科技类混改企业哪吒科技以“打造利益共同体”为出发点，在合理控制工资总额的前提下，通过改变原有分配理念与分配方式，制定出对标市场、接轨国际、体现特色的薪酬激励机制，最终实现企业不断突破瓶颈创收增效。
2013年以来，国有企业改制重组引入各类社会资本超过2.5万亿元，目前中央企业和地方国有企业混合所有制企业户数占比分别超过70%和54%，一大批企业以混促改，完善公司治理，提高规范运作水平，深度转换机制，活力和效率显著提高。国企改革三年行动进一步支持国有相对控股混合所有制企业实施更加市场化的差异化管控。这些具体措施进一步加大了国有控股上市公司市场化改革的力度。
创新蓄动力：
把握科技创新“关键变量”
累积高质量发展“最大动能”
百年变局下，科技创新是“关键变量”，也是高质量发展的“最大动能”。党的十八大以来，国资国企把科技创新作为“头号任务”，致力于当好科技自立自强的国家队。
整体看，近年来国有企业特别是央企的科技创新能力和水平得到了实质性提升。填补了关键材料、核心元器件、基础软件、基础零部件等诸多领域空白，缓解了5G通信、高速铁路、大飞机等领域一系列“卡脖子”问题。
创新成果不断涌现。
之前，因为没有统一的车型标准，不同平台研发的列车不能互通。2013年，“复兴号”中国标准动车组项目启动。时任中车青岛四方公司的总工程师梁建英接下了这块难啃的“硬骨头”。
“一列车零部件的构成大致是五十多万个，每列车的图纸都是一万多张，每一个零部件都对车辆的整体性会产生影响，那时候压力还是蛮大的。”国家高速列车技术创新中心主任、复兴号CR400AF动车组总工程师梁建英说。
经过艰苦攻关，不断改进和升级，梦想终于变成了现实。令梁建英自豪的是，“复兴号”在运营速度、安全性、舒适性和节能降耗等方面，在全球都首屈一指。
2017年9月22日，随着 “复兴号”动车组开始在京沪高铁以350公里时速运营，标志着中国成为世界高速铁路商业运营速度最快的国家，“复兴号”开启中国铁路新时代。
创新不停步。2021年7月20日，由中国中车承担研制、具有完全自主知识产权的我国时速600公里高速磁浮交通系统在山东青岛成功下线。中国工程院副院长何华武表示，这标志着我国已具备了推进线路试验和工程化示范的条件。
“时速600公里高速磁浮交通系统成功下线”通过建设高速试验线，开展高速磁浮综合试验和示范运营技术积累，可为我国高速磁浮的持续创新和产业化奠定坚实基础。
2022年7月24日，空间站问天实验舱发射任务取得圆满成功。“最近十年，应该说是中国航天承上启下的十年。”国际宇航联空间运输委员会副主席杨宇光表示。十年前，中国航天在大多数领域是在“跟跑”。而随着航天技术的不断发展，现在的中国航天，在部分领域已经处于“并跑”甚至“领跑”的阶段。
“两核”重组以来，中核集团科技研发投入增长3倍以上，2021年科技研发投入351亿元，占到营业收入比重14%。先后取得了以自主三代核电“华龙一号”、四代核电高温气冷堆和快堆、受控核聚变中国环流器2-M研究装置等为代表的一批重大成果。
白鹤滩水电站右岸机组高54米、总重7600吨，大约由16万个零件组成。哈电集团科研人员首次将15长15短的长短叶片转轮应用到100万千瓦机组中，从根本上解决了稳定性和效率兼顾的难题。当机组以每分钟111.1圈的速度旋转，摆动幅度却比一根头发丝的直径还要小。
哈电集团研制的世界总装机容量最大的丰宁抽水蓄能电站1号机组正式投产发电
中国通号针对轨道交通使用的416种通用芯片，使用国产芯片重新进行产品设计开发，实现100%国产芯片替代原416种进口通用芯片，现已完成计算机联锁、轨道电路、应答器产品研制，预计2022年底完成所有产品研制。
中国中铁聚焦攻坚关键核心技术，着力解决工程建造、工业制造等方面的“卡脖子”难题，攻克了盾构主轴承、大排量液压泵、密封系统、控制系统等核心技术，不断提高国产化替代率。自主研制的盾构机远销30多个国家，产销量连续5年世界第一。
中铝集团研制的C919大飞机机翼壁板等多项产品打破国外垄断，保障了天问、嫦五、北斗、天和等重大工程和武器型号需要，在探月工程嫦娥五号研制保供任务中作出突出贡献。
2022年3月11日10时47分，中国华电自主研制的国内首套F级燃气轮机控制系统（TCS）在江苏华电戚墅堰电厂2号机组成功投运。这是继去年成功投运国内首套E级燃机TCS之后，中国华电再次取得燃机控制领域关键核心技术的重大突破，实现了从E级到F级的新跨越，突破了西方国家的垄断和封锁。
十年磨剑，厚积薄发。目前，我们已经掌握了一批在国际上具有领先地位的技术。
国家电网自主研究构建了保障电网安全的“三道防线”（应对单一设备故障、多重设备故障、大范围电网故障），建成全球最大、最先进的新一代仿真中心，仿真规模、仿真分辨率、计算能力均居世界前列，为保障大电网安全运行提供了有力支撑。
十年来，中国移动先是推动我国主导的TD-LTE技术被确立为两大4G国际标准之一，并在全球广泛应用，带动我国移动通信全产业链实现群体突破，改变了全球通信产业格局。随着5G时代的到来，中国移动首次牵头制订新一代移动通信技术应用需求和新一代移动通信网络架构标准，牵头国际标准项目、申请专利数量稳居全球运营商第一阵营。
中国石化建立了油气勘探开发、石油炼制、石油化工、公用技术体系，总体技术达到世界先进水平，页岩气高效勘探开发技术等18项技术达到世界领先水平。
上海石化牵头研制碳纤维“飞扬”火炬
中国建设科技在信息技术及BIM（建筑信息模型）技术研发上已经走在国际应用前列。目前，以CBIM技术为核心的城市建设信息模型技术已成功应用于北京城市副中心、雄安新区、冬奥会、深圳市建筑工务署的项目建设、运维和管理。
以需求为导向，以问题为导向，国有企业创新方向十分明确。
为了确保中国粮食安全，2021年先正达集团中国在种子培育上的投入已超过4亿元。“预计到2025至2026年，种子培育的投入可能会翻一倍，达到8亿元到10亿元。”先正达集团中国副总裁、种子业务总裁汪泓说。作为回报，2021年已有31个玉米新品种获国内审定通过，水稻则有100多个新品种获审定通过。
国机集团研制出国内首台无人驾驶电动拖拉机、国内首台“5G+氢燃料”电动拖拉机，实现了一批智能化引领性技术从实验室走向应用，形成数字农业智慧农业领先优势，为加速我国现代农业、智慧农业进程作出贡献。
中国电科研制的新型空气消毒机（AOE消毒机）在北京冬奥会期间投入使用10万余台。该消毒机利用核心技术提取空气中的水，采用创新的活性复合粒子发生技术，可对环境中10种以上病毒和细菌，进行高效消杀。其中，对环境中的新型冠状病毒SARS-CoV-2杀灭率达到99.99%。
创新体系更加完善。
党的十八大以来，国务院国资委党委认真学习贯彻习近平总书记系列重要指示精神，专门成立了推动央企科技创新工作领导小组；在2019年国资委内设机构调整中设立科创局；2022年3月，又专门成立了科技创新局，先后印发《中央企业加快打造原创技术“策源地”和现代产业链“链长”的指导意见》《系统推进中央企业科技创新激励保障机制建设的意见》。在国资委的推动下，国资国企的创新体系不断健全完善。
党的十八大以来，中国航信持续加强科技人才队伍建设，研发队伍结构进一步优化，研发人员超过员工总数的50%。强化总部研发能力中心定位，明确区域研发资源中心+特色能力中心定位，打造出高效率、专业化的研发体系。
鞍钢集团构建“四个创新平台”：基于研究院为核心的自主创新专业化研发平台，基于制造基地为主体的工艺技术优化、质量提升与成果转化平台，基于高校院所的社会资源战略合作平台，基于高质量客户端的应用技术和联合研发平台，形成创新联合体。
作为冶金与材料领域的“国家队”，中国钢研着力构建“统一、分层、协同”的科技创新体系。牵头筹建6个国家级创新平台开发了一批新材料及制品，为探月工程、载人航天、火星探测、人工核聚变等国家重大工程提供了坚实保障。
科技创新一直是新兴际华的弱项。2021年以来，新兴际华加大科技创新资本投入力度，注册成立材料技术研究院和智能装备研究院，着力解决铸管、轻工、军需、医药产业上游材料受制于人的技术问题，以及应急、军工装备落后、自动化智能化功能缺失的共性问题。
中国五矿建立中央研究院+科技型企业重点学科的虚拟创新体系，不动体制动机制，创新科研组织模式和运行机制，指导各科技型企业明确重点研究方向和特长领域，实现错位发展、协同发展。
中广核已形成“三位一体”的科技创新总体布局，部署实施战略专项、自主化专项以及尖峰计划三大重点任务，建设了9个国家级研发平台，形成了以“华龙一号”三代核电技术和我国首个核电站核级数字化仪控平台“和睦系统”为代表的标志性重大成果。
国家管网探索构建“创新中心+”为特征的管网科技创新体系，组建了科研总院分公司和工程技术创新公司，把数字化转型作为打造世界一流能源企业的重要支撑，推动实现网络化运营“全国一张网”。
中国电子旗下的麒麟软件抓住入选“科改示范行动”的难得机遇，打造麒麟软件自主开源根社区，为国内技术和人才的积累、汇聚提供优质平台。目前麒麟软件公司生态合作伙伴超过5300家，软硬件产品适配数量超过43万款，品牌影响力显著增强。
国家电投构建了支撑集团公司争创一流的“大中小微”创新体系。产业创新中心负责各产业的技术集成、产业应用和模式创新等“大”创新；集团级技术研究中心主要负责各专业技术研发、应用技术改进、成熟技术工程化转化等“中”创新；企业级技术中心负责灵活性、高效率、技术装备系统性等“小”创新；重视员工基于岗位实践的“微”创新。
由中国自行设计、自主集成研制的载人潜水器“蛟龙号”
中国船舶重组后，整合原两大造船集团科研与生产、总装与配套等方面资源，实现了军民品设计、制造、配套、管理一体化，初步构建起集团公司“基础科研+技术攻关+总装制造+关键配套+试验验证+服务保障”比较完整的产业体系。
“企业立得住、行得稳、走得远，根本靠创新。”中国能建党委书记、董事长宋海良表示。目前，中国能建已经成立“30·60”研究院、新型储能研究院、绿色民爆研究院等高端研发平台。聚焦“双碳”目标，围绕新型电力系统、新型储能技术、绿色民爆业务开展战略性、前瞻性、基础性技术研究，打造一流“专精特新”企业，构建新生态新产业。
为推动科技创新步伐，截至2020年8月底，中国国新累计投资战略性新兴产业领域项目244个、金额2745亿元，实现9个子领域全覆盖。培育支持中钢洛耐、洛阳玻璃等多个项目成为国家专精特新“小巨人”和细分领域领先企业。
广西柳工集团党委书记、董事长曾光安表示，强有力的研发创新平台是一家企业拥有自主创新能力的重要标志。在开拓国际化事业进程中，柳工不断在国内外通过自建、合作、并购来建设全球研发创新平台和体系，形成了以柳州为总部，覆盖中国、英国、美国、波兰、印度等国家的全球研发创新平台。
创新动力更加强劲。
在国企改革中，国资委和相关企业坚持“能给尽给，应给尽给”原则，出台了一系列支持科技创新的政策，有力地促进了科技创新工作。
中国联通建设以研究院为依托的国家工程研究中心，在京津冀、长三角、大湾区、成渝、西北地区部署研究单位与创新中心，进一步加强创新领域研发布局。创建职工创新工作室560余家，累计孵化创新成果5100余项，形成了 “大家敢创新、大家会创新、大家善创新”的浓厚氛围。
中国化学把科技成果分红、股权激励和专项奖励等国家政策用足用好，还专门针对中国化学科技创新工作中工程转化环节优势突出的特点，制定和实施了“四个15%”、“两个五年”激励政策。即科技成果对外转让或许可净收入、科技成果实施转化税后净利润、工艺技术优化增加的税后净利润均可提取15%，实业项目核心员工跟投15%，核心团队人员跟投延迟五年退股、延迟五年退休，并且激励额度在中国化学内部工资总额中单列。
重庆国资委实施工资总额“三单列”管理制度：科技型企业工资总额可以单列管理，高层次人才、承担企业关键核心技术攻关项目团队的工资总额可以单列管理，企业成建制批量招聘的科技人员首年度所需工资总额可以单列管理；鼓励企业内部工资总额分配向科技人员倾斜。
不少企业正在逐步建立全员创新机制。
中国一重扎实推进“四级+四类+六室+一赛”为主体的“4461”全员全方位科技创新动力机制和“百万一重杯”基层创新劳动竞赛，各类创新工作室增至152个，凝聚创新人才3300余人，占职工总数近40%，完成攻关项目3500余个。
“我们的输电全景系统，可以对输电设备及通道进行24小时不间断巡视，而且能够发现输电设备的细微缺陷，在国网公司也是走在了前列。它的应用对我们日常输电设备巡视工作及重大保电等方面都发挥了积极作用。”国网承德供电公司安全总监、安全监察部（保卫部）主任祁春风说。十年间，国网冀北公司不断将创新思维全面融入日常工作，大力倡导和鼓励各种形式的理论、技术、管理等职工创新实践，累计建立劳模（职工）创新工作室87个，累计推出职工技术创新成果3300余项，获得省部级以上奖励150余项。
为鼓励35岁以下的青年科技人才团队切身投入课题研究，中建集团设立20项青年课题，激发青年科技人员的创新活力、培育科技人才后备军，提供支持经费540万元，不设科目比例限制、不设中期检查，让科研人员从烦琐、不必要的体制机制束缚中解放出来。
重组聚合力：
战略性重组专业化整合
更好服务国家战略
推进国有经济布局优化和结构调整，对更好服务国家战略目标、更好适应高质量发展、构建新发展格局具有重要意义。
党的十八大以来，国务院国资委以深化供给侧结构性改革为主线，深入推进战略性重组和专业化整合，先后有26组47家企业实施战略性重组和专业化整合，新组建、接收企业12家，中央企业数量从10年前117家调整至98家。
各地国资委也积极推动地方国有企业联合重组。
比如，安徽国资委推动了马钢集团与中国宝武战略重组；将安徽军工集团51%股权无偿划转兵器装备集团；引入中央企业优质资源增资入股安徽盐业集团，整体改组为省生态环境产业集团；整合合肥、芜湖等地通航资源，组建省通航集团；引入科大讯飞出资49%，以混改方式组建数字安徽公司。
河南省针对省管企业资产分散、缺乏龙头企业的现状，结合推进党政机关和事业单位经营性国有资产集中统一监管，统筹省级各类国有资产资源，研究确定了资本投资运营公司、专业化投资平台和产业集团“2+N+X”的省管企业架构，即改组组建2户综合性国有资本投资运营公司，在农业、交通、水利、铁路、航空、文旅等领域打造“N”个专业化投资平台，推动能源、新材料、电子信息、现代物流、建筑施工等领域企业形成“X”个一流产业集团。
潍柴集团第二批战略产品“军令状”“揭榜挂帅”项目签约
山东省先后组建成立山东土地、山东发展、山东国惠、山东铁投、山东机场、山东港口、山东健康、山东文旅、山东人才、山东环保等企业，完成山东重工与中国重汽、山东高速与齐鲁交通、山东能源与兖矿集团联合重组，打造了一批在全球具有重要影响力的产业集团。
同时，国有企业把握政策机遇，加快处置非主业、非优势业务和低效无效资产，全面完成“僵尸”特困企业处置，基本完成剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题。
十年来，国有经济布局优化和结构调整取得了实质性进展，国有企业主责主业更加突出，资源配置效率大幅提升，核心竞争力显著增强，在服务国家战略、实现创新发展、畅通产业循环、保障社会民生等方面的支撑作用不断彰显。
更好服务国家战略。
无论是同业强强联合，还是纵向优势互补，还是专业化整合，国有企业多种结构调整方式的最终目的，都是为了减少重复建设、提升资源配置效率，增强企业核心竞争力和行业影响力，从而更好地发挥国有经济的战略支撑作用。党的十八大以来，这一重组导向更加清晰。
航运业天然具有全球化属性，市场、雇员、客户、管理都要适应全球化的特点，竞争全球化尤其明显。2016年前后的国内海运企业，包括中远集团、中国海运、招商局、外运长航等。其中，中远与中海超过40%的业务和客户重合，船舶、航线、网点等方面投资重复，总体资产利用效率不高、规模效应难以释放。
国际巨头乘虚而入，进一步挤占了国内企业的市场份额。当时，中远集团、中国海运等企业的生存压力进一步加大。同时，中国的供应链安全问题也日趋突出。
为此，党中央、国务院作出了重组中远集团和中国海运的重大决定。 时任中国远洋海运董事长许立荣表示，组建中国远洋海运既是中国航运业迫于生存压力的当务之急，也是转型升级的必然要求，“要提升国际市场上的话语权和影响力，应对全球竞争”。
为推进我国三代核电自主化发展，2007年，我国组建了国家核电技术公司，作为技术引进、工程建设和自主化发展的主要载体和研发平台。然而，由于在融资能力、厂址资源、运营资质方面有所欠缺，国家核电成立后，研发工作进展并不顺畅。
2009年开始，陆续有人提议对核电产业进行整合，先后提出多个整合方案。
国家电投五凌电力新田光伏电站
2015年7月15日，国家电力投资集团有限公司正式挂牌成立，成为全国唯一同时拥有光伏发电、风电、水电、火电、核电、气电、生物质发电的综合能源企业。两家企业重组，实际上是国家用最快捷、最经济的方式，打通了三代核电自主化技术路线产业链。
世界化学工业具有产业集中度高、规模效应突出、大企业主导等特点。近年来，这一趋势进一步加剧，国际化工巨头纷纷推动重组整合，如拜耳和孟山都合并，陶氏和杜邦合并。
中国的化工品市场目前占了全球近一半，增长性也遥遥领先，是全球平均值的几倍。但中国并没有像杜邦、拜耳、巴斯夫这样相对综合的全球性化工企业。时任中国中化党组书记、董事长宁高宁表示，中国中化和中国化工联合重组，理由可以列出很多。“但真正的驱动力来自市场需求、自身需要和国际化要求。”宁高宁说。
长期以来，我国电气装备制造产业不同程度存在同质化经营、重复投资、无序竞争等问题，迫切需要做强做优做大，提升装备制造业整体竞争力。在“双碳”背景下，为应对电源不稳定、负荷不均衡问题，电气技术与电气装备必须升级，电力运行技术和风险防御体系必须重构，需要打造一支电气装备领域的国家队。因此，中国电气装备应运而生。
中国电气装备生产的昌吉-古泉换流变压器
物流业是融合运输、仓储、货代、信息等产业的复合型服务业，具有基础性、战略性、先导性等特点，在我国经济社会运行中具有重要地位。“我国物流市场主体的突出表现，就是小而散。”中国物流与采购联合会副会长、中国物流学会副会长贺登才说。全国工商登记注册的物流相关企业接近200万家，如果加上个体运输、物流业户的话，市场主体有可能达到上千万家。
中国物流集团党委书记、董事长李洪凤表示，在此背景下，组建中国物流集团是推动我国物流业高质量发展的一项重要举措和实际行动，将为构建以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局提供有力支撑。
持续推进协同融合。
物理层面的企业联合只是万里长征第一步，化学层面的良好融合才能推动企业脱胎换骨。十年来，国资国企聚焦协同效应发挥，强化重组后的整合融合。
保利集团先后整合了中轻集团、工艺集团、中丝集团、华信邮电等央企。重组企业划转进入保利初期，普遍存在着“在行业和市场中竞争力不足，管理水平亟待加强，融合融入进展迟缓，发展基础薄弱”等一系列问题。对此，保利集团一手做“加法”，加强对重组企业的关心支持，优化人员队伍和资源配置，突出优势主业；一手做“减法”，加快处理历史遗留问题，压减低效益业务，维持总体平稳发展；注重做“乘法”，发挥协同效应，推动优势互补，共同发展。
中国电科在重组中国普天过程中，在全面梳理了中国普天21户子企业的经营状况、发展潜力、产业协同等情况后，中国电科积极推动成员单位主动与中国普天子企业谈合作、“结对子”，通过一个个深度融合的“小重组”切实保障“大重组”见实见效。比如，电科太极指导首信股份和普天和平规范董事会议事规则、董事会向经营层授权管理办法、“三重一大”决策管理办法等上中下位制度，加强党风廉政体系、风险防控体系建设，规范授权管理及决策程序。电科机器人对上海普天和普天物流原制度体系执行情况进行“体检”，修订上位制度，在党建、治理、财务、人事、行政、内控、经营等方面指导上海普天和普天物流开展制度“立改废”工作。
2021年2月，由中国电科研制的亚洲最大70米口径全可动天线正式交付，可实现宇宙深空探测器遥感数据接收和射电天文观测科学研究，将助力接收“天问一号”探测器传回的科学数据。
2018年3月，国机集团以主动退市的二重集团（德阳）重型装备股份有限公司为平台，整合集团内重型装备板块优质资源，组建国机重型装备集团股份有限公司（以下简称国机重装）。2020年6月，国机重装成功登陆A 股主板市场，实现重新上市，在中央企业深化改革、调整布局结构以及我国资本市场退市制度市场化改革等方面作出了有益探索。
中粮集团先后重组了华粮、华孚、中纺等央企。重组后，中粮集团一方面在集团层面弘扬新时期中粮紧密协作、互利共赢的“阳光文化”，引导重组企业认可、融入中粮的使命、价值观等；另一方面在专业化公司层面倡导双方文化的兼容并蓄，鼓励双方团队共同建设新的企业文化，实现包容式发展。在中粮国际，阳光文化以汉字“合”代表，蕴含三大重要元素：“人”代表以人为先，“一”代表同一个团队、同一个声音、同一个中粮、同一个梦想，“口”代表共同的价值观滋养世界，有助于中方与外籍员工统一愿景与使命。
一些没有涉及重组整合的央企，也积极推动内部资源优化配置。比如，新兴际华集团行业跨度大，业务关联度低，一定程度存在各板块贪大求全、开枝散叶、各自为战甚至彼此竞争等突出问题。“为实现‘531’产业布局结构，我们决定推动所属企业专业化整合，实现‘主业归核、资源归集、产业归类’。”新兴际华集团董事长贾世瑞表示。这次调整涉及二级公司10家，三级企业50余家，划转托管户数占集团所属企业总量的四分之一，是集团2006年以来改革力度最大、涉及范围最广、调整幅度最深的一次改革。
在深化专业化整合方面，国药集团以“一企一业、一业一企、一业一强”为目标，全面推动内部重组，逐步形成业务清晰、管理统一、运营一体的专业化发展模式。
中国大唐改革区域发展和新能源管理体制，撤销20个区域规划发展中心，着力解决机构庞杂、职能重叠问题，结构调整初见成效。
国家电投实施人力资源优化配置“再出发”专项行动，截至2021年末，完成传统产业富集员工向新兴产业转移正式员工10364人，占传统产业员工总数的20%。在资产规模、装机规模较2019年增长37.8%、39.3%的情况下，员工总数基本持平，劳动生产率增长33.8%，整体用工效率大幅提升。
中铝集团2021年精减用工超过1.5万人。对于存量富余人员，通过转岗培训、跨企业转移安置、替换劳务派遣用工等方式给岗位、找出路，要求新建企业（项目）用工，必须按不低于6%比例从集团内部相关富余人员中调剂解决。
瘦身健体轻装上阵。
结构调整，有进亦有退。党的十八大以来，国资委通过开展“两非”剥离、“两资”清退，实现国有资本“有进有退”，有效集中优势资源，切实帮助企业减轻包袱负担，实现轻装前行、更好发展。
中国中化从战略发展角度大力推动亏损企业治理取得明显实效，较好地完成了三年减亏任务。中国中化下属部分重点亏损企业成功扭亏为盈，如南通星辰近几年通过快速响应市场需求、创新研发代表性产品等治理措施，逐步扭亏为盈，2021年实现盈利23.60亿元，成为行业内标杆企业；星火有机硅过去长期处于持续亏损的困难局面，通过借助埃肯全球平台、工艺技术提升、加强有机硅下游应用等治理措施，2021年实现盈利13.27亿元。
重组联合提升了中粮集团保障国家粮食安全的能力
中粮从严识别、深度挖潜，梳理非核心资产，果断退出木材、船务运输、巧克力、方便面、重资产酒店、种子等业务，资源进一步向核心主业聚焦、向主要经营品种聚焦、向关键环节聚焦，粮油糖棉核心业务营收占比保持在85%以上，净利润占比达到68%，相较压减前大幅提升。2021年，中粮集团实现营业收入6649亿元、利润总额238亿元，连续三年实现经营业绩“超同期、超历史、超预算、超预期”。
在“两非”处置方面，中国五矿果断退出对集团利润贡献很大的五矿营钢公司的全部股权，全力做好主责主业；在亏损企业治理方面，提出“不消灭亏损，就消灭亏损企业”，2016年至2021年末，亏损企业户数累计压降69%、亏损面累计压降67%、亏损额累计压降2%。2021年末，中国五矿所属34户重点亏损子企业累计实现净利润7.1亿元，较2018年末扭亏增利85.3亿元，34户企业全部完成国资委下达的三年减亏目标要求。在剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题方面，49万户职工家属区全面分离移交；移交社会化管理退休人员17万余人。
数据显示，2012年以来，央企通过产权市场公开处置企业股权、资产共计8725亿元，目前中央企业从事主业的子企业户数占比达到93%。
针对部分中央企业底数不清、机构臃肿、管理链条偏长等问题，国资委通过持续开展“压减”工作，推动中央企业压缩管理层级、减少法人户数。
华润集团明确总部职能定位，赋予各区域公司管理职能，并上收生产经营单位投资管理权限，形成“总部-事业部-区域公司-生产单元”四级管理架构，实现一套管控体系对全集团2000余家法人单位全覆盖。
2016年国务院国资委启动压减工作以来，中国宝武至今已压减全资控股企业370户、参股企业150户（不含托管单位），为集团提质增效、竞争力提升、风险防控作出了重要的贡献。
数据显示，通过建立压减工作长效机制，中央企业累计减少法人19965户，占总户数38.3%，管理层级全部压缩在5级以内。
河南省重新核定省管企业主业，调整优化业务板块，通过注销、清算、整合重组等方式，处置非主营业务和低效无效资产，省管一级企业及各级子企业已完成“两非”清退户数占比98%，推动资金资源加快向主业集中。对规模偏小、产品单一，在省级层面战略支撑作用不强但与地方联系密切的省管企业，通过产权转让、混改等退出省管企业序列，方式下发属地管理，深度融入地方产业体系，借助属地优势促进企业成长和区域经济发展。
优化配置成效显著。
2015年，南车、北车重组组建中车集团，加大集中研发投入力度，我国轨道交通装备制造业竞争力大大增强。
2016年，宝钢、武钢重组组建中国宝武，促进行业产能利用率和企业经营效益快速提升，并带头化解钢铁过剩产能1542万吨。此后，中国宝武又先后重组了多家国内钢企。“十三五”期间，中国宝武粗钢产量从5849万吨提高到1.15亿吨，问鼎全球钢企粗钢产量之冠，实现历史性跨越，营业收入从3096亿元提高到6652亿元，利润总额从70亿元提高到455亿元，世界500强排名从2016年的275位跃升至2021年的72位。
正在创建花园式工厂的本钢厂区
2019年，“两船”重组组建中国船舶，2021年企业造船完工量、新接订单量、手持订单量等造船行业三大指标占全球总量均超过20%，均居全球第一。
国家管网相关负责人表示，通过重组改革，上游资源多主体多渠道供应、中间统一管网高效集输、下游销售市场充分竞争的油气市场体系正加快形成，天然气市场化改革成果已经初步显现，连续两年打赢了冬季保供战，充分体现了国家管网保供的主力军作用，证明了改革的必要性和成功性。
国家能源集团充分发挥两集团重组整合优势，构建“一个集团，大煤矿、大运输、大电厂、大协同”一体化运营新格局，加强生产经营集约管理和协调机制，市场应变能力、保供创利能力显著增强。2021年，集团公司实现营业收入6947亿元、利润总额889亿元，与重组成立时相比均增长36%，全员劳动生产率增长33%，世界500强排名85位，居同类企业前列。
中国铁塔充分发挥信息通信基础设施建设“国家队”和5G新基建“主力军”作用，深化统筹共享，全力支撑网络强国、5G新基建战略落地。截至2022年6月底，已累计投资2638亿元，支撑行业建设塔类基站项目超过348万，助力我国快速建成了全球规模最大、质量最好的移动宽带网络，实现5G建设发展全球领先。
2017年，中国中化以430亿美元收购全球最大的专利植保公司瑞士先正达公司100%股权。随后，通过与安道麦以及中化农业板块资产进行整合，于2020年初组建成立先正达集团股份有限公司。重组后的先正达集团不断加大整合协同力度，并不断推动其先进技术、产品与国内市场结合。2021年，先正达集团实现销售收入281.9亿美元，利润总额16.6亿美元，增速远超行业平均水平与竞争对手增速，为确保粮食安全，打好种业翻身仗提供重要支撑。
国有资本运营公司试点企业也根据自身定位，发挥积极作用。中国诚通、中国国新先后出资1800亿元参与中央企业重组组建与股权多元化改革，为中央企业改革发展提供重要支持。有效发挥了资本运营公司在推动国有经济布局优化和结构调整中“助推器”的作用。
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